Un cœur d’entrepreneur

Un cœur d’entrepreneur
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Il y a une trentaine d’années, lorsque le jeune Alain Bouchard rencontrait des entrepreneurs chevronnés et qu’il leur disait qu’il était en affaires dans le commerce de proximité – le dépanneur –, ses interlocuteurs regardaient rapidement ailleurs, cherchant des yeux quelqu’un d’autre avec qui discuter. Pas très glamour, le dépanneur.

Depuis, les discussions avec ses pairs ont repris : selon les dernières statistiques Forbes, Alain Bouchard, né à Chicoutimi au Québec, est à la tête d’une fortune estimée à 3,2 milliards de dollars, faisant de lui le 13e milliardaire au pays. Aujourd’hui âgé de 67 ans, il est père et grand-père et vit à Montréal. Président d’Alimentation Couche-Tard inc. qu’il a fondée en 1980 et dirigée jusqu’en 2014, il est depuis le président exécutif du conseil d’administration. Avec une capitalisation boursière de 35 milliards de dollars, Couche-Tard est un succès mondial qui compte plus de 12 000 magasins et stations-service à travers le monde.

Au regard de cette feuille de route, Alain Bouchard aurait eu d’excellentes raisons de ralentir et de ne plus se soucier de la destinée de l’entreprise, mais ce serait mal connaître cet entrepreneur et sa formidable passion. Éric Bujold et Martin Lavigne l’ont rencontré.

EB : On dit que le commerce de détail est un secteur en péril depuis quelques années. Quelle est votre recette magique avec les dépanneurs?

Nous avons réussi en écoutant le client. Notre entreprise est en perpétuelle transformation. Vous ne le voyez pas quand vous venez dans nos magasins, mais c’est complètement différent aujourd’hui de ce que c’était il y a 30 ans. Certains produits que l’on vendait à l’époque ne se vendent plus du tout. Par exemple, à cette époque de l’année il y a 30 ans, nous vendions d’innombrables palettes de sacs de charbon de bois que les consommateurs utilisaient avec leur barbecue Hibachi. Maintenant, ce type de produit a évolué, si bien que nous vendons principalement des bonbonnes de gaz. L’important est donc de suivre le client et les tendances. Il faut essayer d’être un peu avant-gardiste, mais pas trop; si l’on essaie de deviner ce que le consommateur va choisir, cela peut coûter cher. Et pour être honnête, cela m’a effectivement coûté cher à quelques reprises… Par exemple, il y a plus de 20 ans, nous pensions que la tendance était d’avoir de petites boulangeries dans nos commerces. Nous recevions le pain prêt à cuire, nous le mettions au four directement dans les commerces, puis sur le comptoir et ça sentait bon. Nous étions convaincus qu’en sortant du travail, les clients arrêteraient chez nous et prendraient leur pain. C’était ça le plan. Ça n’a pas marché. Entre autres parce que les supermarchés ont eu la même idée – il y avait donc beaucoup de « boulangeries » –, mais aussi parce que le consommateur canadien n’est pas le consommateur français qui va chercher sa baguette plus ou moins tous les jours.

EB : On constate que le commerce électronique chamboule le commerce de détail dans son ensemble; qu’en est-il pour une entreprise comme Couche-Tard?

Il y a un risque pour nous aussi. Nous sommes en bout de ligne avec notre commerce de proximité; le risque n’est donc pas imminent, mais il ne faut pas le négliger. Évidemment, nous vendons de l’essence. Tant que les véhicules auront besoin d’essence, ce sera difficile de la vendre autrement que par une pompe. Et puis, 70 % de ce que nous vendons est consommé dans les cinq minutes après l’achat. Les gens viennent chez nous pour une bouteille d’eau ou une Sloche. C’est notre avantage : on ne va pas se faire livrer une bouteille d’eau au bureau! Le commerce électronique reste donc une menace, mais cela peut aussi devenir une force : puisque nous sommes proches des communautés, nous pourrions devenir des dépositaires. Quand vous commandez un article en ligne et que vous le faites livrer, si vous n’êtes pas là, nous pourrions devenir cet endroit de dépôt.

ML : Parlons expansion. Couche-Tard a fait beaucoup d’acquisitions à travers le monde. Plusieurs entreprises essayent, mais elles n’ont pas toutes le même succès. J’ai déjà entendu parler d’un modèle de décentralisation chez Couche-Tard. Comment avez-vous fait pour aller dans autant de pays avec autant de succès?

C’est justement ce service de proximité qui nous a poussés il y a très longtemps à la décentralisation : il fallait avoir l’offre qui allait être bien reçue par le consommateur local. C’est assez simple comme principe. Mais nous avons décidé d’aller plus loin encore en évitant de transférer du personnel du bureau principal du Québec dans le Midwest ou l’Ouest américain, en Scandinavie ou en Asie. Nous avons cédé la gestion aux gens sur place. Il n’y a pas d’ingérence, nous ne nous imposons pas. Le discours que j’ai fait devant 600 personnes le jour de l’annonce de la transaction à Oslo, c’était exactement cela : nous ne sommes pas là pour vous dire quoi faire. Si nous achetons, c’est parce que vous êtes bons!

ML : Un entrepreneur doit savoir bien s’entourer. C’est difficile de bâtir une équipe fidèle, qui comprend notre vision et y adhère. Quel est votre secret pour bâtir une équipe forte?

Il y a un principe que j’ai toujours appliqué : m’entourer de gens plus forts que moi. Pour avoir du succès, c’est ce qu’il faut faire. Bien sûr, il faut être le meilleur sur un sujet ou deux, mais il faut surtout s’entourer des meilleurs que soi dans les domaines que l’on maîtrise moins. Au début, ma façon d’inciter les gens à venir avec moi était assez simple : c’était le partage de la propriété de l’entreprise. J’ai convaincu mes trois partenaires fondateurs d’être sous-payés avec moi, et ce, pendant longtemps (rires), et d’avoir des actions dans la compagnie.

ML : C’est difficile « d’implanter » des valeurs d’entreprise, encore plus au sein d’autres cultures. Comment avez-vous mesuré les valeurs et la culture d’entreprise?

Par mes voyages. J’ai voyagé 75 à 80 % de mon temps quand j’étais chef de la direction. À leur tour, notre nouveau président et chef de la direction, Brian P. Hannasch, et les vice-présidents principaux voyagent constamment pour les tournées du printemps et de l’automne, sans compter les voyages ponctuels. Vous ne pouvez pas inculquer une culture par téléphone, courriel et autres communications numériques. Je pense qu’il faut aller vers les marchés. Il faut se rencontrer, aller voir les gens , c’est comme ça que se bâtit la culture d’entreprise, parce que vous êtes présent. C’est exigeant, et c’est pour cela que nous avons un chef de la direction plus jeune!

ML : Vous êtes un entrepreneur avec un incroyable sens des affaires. Quels seraient vos conseils aux jeunes entrepreneurs d’aujourd’hui?

D’abord, je dirais qu’il n’y a pas de « bon » ou de « meilleur » moment pour se lancer en affaires. Je pense donc que le bon timing,  c’est celui que l’on se donne – quand l’entrepreneur se sent prêt et que son plan est finalisé. Ensuite, je dirais qu’il est important de consulter son comptable, son banquier, son avocat, etc. Attention ! Il ne faut pas laisser la personne consultée prendre la décision à votre place, sans quoi je ne me serais jamais mis à mon compte ! Il faut savoir écouter, tout en gardant toujours le focus sur son projet. Enfin, je pense qu’il faut inventer. Car être en affaires, il n’y a rien de plus motivant que cela ! On invente sa vie constamment. C’est à nous de prendre la décision et d’aller de l’avant. On peut se tromper, mais avec un bon jugement et un bon plan, on réussit plus souvent qu’on ne se trompe. C’est ce que j’ai toujours appliqué et c’est ce que je recommanderais aux gens qui veulent se lancer en affaires.

EB : À vous écouter parler d’affaires et d’entrepreneuriat, on sent encore la passion pour votre travail, comme si vous veniez de commencer. Avez-vous encore des rêves pour Couche-Tard?

Je pense qu’une entreprise qui fait du surplace recule. Nous ne pouvons pas nous permettre ça, il faut juste avancer. Nous sommes reconnus comme une entreprise d’acquisition et je sais qu’il y a encore beaucoup d’occasions à saisir. Lorsque je vois les compagnies pétrolières en Europe qui sont encore propriétaires de leur réseau et qui, à cause du coût du baril, remettent ça en question, cela ouvre encore beaucoup de débouchés sur l’Europe.

EB : Donc, Alain Bouchard en arrêt de travail, ce n’est pas envisageable?

Je ne sais pas si c’est bon ou mauvais, mais je ne me vois pas arrêter complètement. Je n’en suis pas capable ! J’ai changé mon rôle il y a deux ans, mais je suis encore au bureau cinq jours par semaine, et quand il faut aller visiter un réseau, je prends l’avion et j’y vais. Je suis toujours en contact permanent avec notre président, avec qui je m’entends bien. Mais je ne suis pas le genre d’ancien président qui veut prendre les décisions qui appartiennent au nouveau!

Couche-Tard

1980
Premier dépanneur ouvert à Laval (Québec)

1985
Acquisition d’un réseau de 11 magasins dans la région de Québec portant la bannière Couche-Tard

1999
Acquisition de Silcorp Limited (980 magasins Mac’s, Mike’s Mart et Beckers situés en Ontario et dans l’Ouest canadien)

2000
Couche-Tard est le chef de file de l’accommodation au Canada et au neuvième rang de son industrie en Amérique du Nord

2001
Première percée de Couche-Tard aux États-Unis (225 magasins Bigfoot), dans le Midwest américain

2003
Acquisition de The Circle K Corporation (1663 magasins dans 16 États américains)

2008
Couche-Tard étend son réseau sur plusieurs États américains et au Canada, notamment avec Irving Oil dans les provinces de l’Atlantique et en Nouvelle-Angleterre

2013
Première percée en Europe avec l’acquisition de la Statoil Fuel & Retail, un vaste réseau de vente au détail (2300 magasins) à travers la Scandinavie (Norvège, Suède, Danemark), la Pologne, les pays baltes (Estonie, Lettonie, Lituanie) et la Russie

2015
Acquisition de The Pantry Inc., un des plus importants opérateurs indépendants de chaîne de magasins d’accommodation aux États-Unis et lancement de la marque Circle K à l’échelle mondiale

2016
Acquisition de Topaz Energy Group Ltd. en Irlande, le plus grand détaillant irlandais de magasins d’accommodation et de carburant (464 sites)

C’est dans le cadre d’une série d’entrevues portant sur la réussite de dirigeants d’entreprises d’ici que Martin Lavigne, Président de Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine et Éric Bujold, Président de Banque Nationale Gestion privée 1859 ont eu la chance de s’entretenir avec Alain Bouchard, fondateur et président exécutif du conseil d’administration de Couche-Tard.

Édité le 2 novembre 2017

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