Travailler en famille : les clés du succès

Travailler en famille : les clés du succès
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Dans une entreprise familiale, la conciliation travail-famille prend un nouveau sens. Comment agir lorsque votre père est votre associé, lorsque votre fille est votre collègue et peut-être la future présidente? Quels sont les avantages et les inconvénients de travailler en famille? Témoignages et conseils.

Stéphanie Morin, 35 ans, travaille à temps plein dans l’entreprise familiale depuis sept ans. Et elle adore ça. « Quand on est une famille en affaires, le sentiment d’appartenance à l’entreprise est très fort, dit celle qui est directrice adjointe Standards et Procédures de la chaîne de quincailleries Patrick Morin, fondée par ses grands-parents paternels en 1960. J’ai deux enfants et l’entreprise, c’est un peu comme mon troisième enfant. C’est aussi un mode de vie. Elle m’a apporté des valeurs de travail et de dépassement de soi que je n’aurais peut-être pas acquises ailleurs. »

« Un grand avantage de travailler en famille, c’est que le lien de confiance entre nous est inné, renchérit Alexandre Raymond, associé chez Raymond recherche de cadres, une firme fondée par son père, Jean. De plus, les membres de la famille ont tous l’entreprise à cœur. »

Cette volonté commune d’agir pour le bien de l’entreprise est en effet un atout des familles en affaires, d’après Catherine Beaucage, chargée de projets au Centre des familles en affaires de HEC Montréal. « Les gens posent des gestes en vue d’assurer la pérennité de l’entreprise plutôt que pour des avantages financiers à court terme », souligne-t-elle.

Toutefois, le lien qui unit les membres de la famille s’avère parfois un couteau à double tranchant. Des conflits personnels peuvent se transporter au travail et nuire aux affaires. Les critères pour devenir actionnaire peuvent faire des mécontents. Des désaccords peuvent survenir quant au choix de celui ou celle qui deviendra PDG. Il y a aussi les défis de la gestion multigénérationnelle lorsque les plus âgés mettent les freins et que les plus jeunes veulent aller plus vite.

Et il y a les non-dits. « Souvent, on croit savoir ce que l’autre pense, mais on se trompe, met en garde Catherine Beaucage. Cela peut entraîner des déceptions et des problèmes dans l’entreprise. » D’où l’importance de la communication.

Il faut se parler

« Il est crucial de mettre en place un dialogue franc et ouvert, poursuit celle qui vient elle-même d’une famille en affaires. La génération montante doit partager ses aspirations et la génération précédente doit savoir communiquer ses attentes. »

C’est justement la force des Morin, selon Daniel Lampron, directeur général de Patrick Morin, qui n’est pas lui-même un membre de la famille. « La deuxième génération, composée de baby-boomers, travaille avec la troisième, des milléniaux. Au conseil d’administration, les points de vue sont parfois différents, mais chacun s’exprime dans le respect. Et ils parviennent toujours à se mettre d’accord. »

Reste que mélanger travail et famille, ce n’est pas toujours évident. Jean Raymond, le père d’Alexandre, tient à marquer une séparation entre les deux. Quand son fils a rejoint l’entreprise, il lui a dit : « Entre 7h et 17h, je suis ton boss et ton collègue, mais je ne suis pas ton père. »

« Une fois, au bureau, je me suis trompé et j’ai appelé Jean, “papa”, raconte le fils. Ç’a sonné tellement bizarre que je ne l’ai plus jamais fait. »

La famille Morin, pour sa part, a convenu de ne pas parler de l’entreprise lors des activités familiales. « Quand je vois mon père la fin de semaine avec les enfants, on parle de tout, sauf du travail », assure Stéphanie Morin qui a une formation de comptable.

Un conseil de famille pour se dire les vraies affaires

Même si on distingue bien ses deux chapeaux, il y a toutefois des enjeux concernant à la fois la famille et l’entreprise qu’il faut aborder. Et de préférence à un autre moment que lors d’un souper d’anniversaire!

Le conseil de famille est une structure de gouvernance permettant de discuter des sujets propres aux familles en affaires. Qui peut devenir actionnaire? Quelles valeurs transmettre à la jeune génération? Comment former la relève? Quels sont les rôles de chacun? Comment se déroulera la succession? Quelles sont les procédures d’embauche des membres de la famille? C’est aussi l’endroit pour régler les différends.

Pour maximiser l’efficacité du conseil de famille, « mieux vaut tenir les réunions dans un cadre formel, ailleurs que dans la maison familiale et loin des oreilles des employés », conseille Catherine Beaucage. On établit aussi un ordre du jour et on fait un compte-rendu pour éviter les malentendus.

Une bonne pratique consiste à recourir à un facilitateur externe pour animer les réunions. « Cette personne s’assure que les discussions se déroulent dans le respect et que chacun peut s’exprimer, explique Catherine Beaucage. Cela rend les échanges plus productifs. » Ce texte du Centre des familles en affaires explique plus en détail le fonctionnement et les objectifs de cette structure de gouvernance.

Pas de passe-droit

C’est en conseil de famille que la deuxième génération de Patrick Morin a déterminé les règles d’embauche des petits-enfants. Après leurs études, ceux-ci doivent travailler ailleurs au moins deux ans, attendre qu’un poste se libère et réussir l’entrevue d’embauche. « Il n’est pas question de déloger un employé pour le remplacer par un Morin, dit Daniel Lampron. C’est une question d’équité. » Sans compter que cela contribue à assurer la légitimité des plus jeunes auprès des employés.

Jean Raymond, lui, a fait passer des tests psychométriques à son fils avant de l’accueillir dans son cabinet de recherche de cadres. Il avait aussi exigé qu’il commence sa carrière dans une autre entreprise.

L’intégration de la relève dans l’entreprise familiale est maintenant beaucoup plus réfléchie, fait remarquer Catherine Beaucage. « Placer son fils ou sa fille à la tête de l’entreprise sans préparation, ça ne se voit heureusement presque plus. »

D’ailleurs, elle propose de confier à la génération montante la responsabilité d’un projet innovant. « L’intrapreneuriat est un concept gagnant-gagnant, affirme-t-elle. Pour l’entreprise familiale, il peut s’agir d’une belle avenue de croissance. Le jeune, de son côté, se réalise et développe ses capacités de gestion et de leadership. Et s’il réussit, il gagne le respect de la génération senior, des dirigeants externes à la famille et des employés. »

Le projet intrapreneurial d’Alexandre Raymond, par exemple, a été de bâtir une pratique en philanthropie. « C’était son idée, dit Jean Raymond. Pour se démarquer dans le milieu du recrutement, il a même fait un certificat en gestion philanthropique. Il s’est monté peu à peu une clientèle et notre firme est devenue un incontournable du recrutement de dirigeants d’organismes philanthropiques. »

Une transition en douceur

Même si Jean Raymond porte encore le titre de président, son fils est aux commandes depuis un an. « Lorsque des clients appellent Alexandre au lieu de m’appeler, c’est signe que la transition est sur la bonne voie », se réjouit le fondateur qui est encore très actif dans l’entreprise.

Quant à Stéphanie Morin, elle veut participer à la croissance de l’entreprise familiale de 1400 employés et contribuer à assurer sa pérennité. Mais en ce qui concerne son évolution dans l’entreprise, elle n’a pas d’objectif précis. Surtout que rien ne presse. Âgés de 54 à 62 ans, les six membres de la deuxième génération sont encore bien en selle.

Il est vrai que la gestion multigénérationnelle est de plus en plus courante dans les entreprises familiales. « À 60 ans, les entrepreneurs d’aujourd’hui sont en santé et n’ont pas envie de partir, souligne Catherine Beaucage. Avec l’intrapreneuriat, les jeunes peuvent s’accomplir sans pousser dans le dos des cédants. Quand le savoir côtoie le désir d’innover, ça peut devenir une recette magique pour réussir un transfert sur plusieurs années. »

Édité le 15 décembre 2017

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