Transfert d’entreprise : Impliquer toutes les parties prenantes

Transfert d’entreprise : Impliquer toutes les parties prenantes
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Le transfert d’une entreprise familiale intervient entre les membres d’une famille. Mais il concerne aussi les employés, les clients, les fournisseurs et les différents partenaires de la compagnie. Autant de parties à considérer lors du processus de transition afin de connaître le succès.

Tout petit déjà, Maxime Thériault se promenait dans les couloirs de Tricot Maxime. L’entreprise, créée par son père en 1985, est spécialisée dans le textile : elle fabrique des tissus enveloppant les matelas. Dès qu’il a pu, Maxime Thériault a commencé à travailler dans la société familiale. Année après année, il a occupé toutes sortes de postes, de manutentionnaire à vice-président des opérations en passant par le département des livraisons, de la planification, du service à la clientèle et des commandes.

Les employés n’ont donc pas été surpris lorsqu’il a repris officiellement les rênes de l’entreprise en 2013. « Ça s’est passé en douceur », se réjouit Maxime Thériault, 32 ans. Deux éléments ont joué en sa faveur : « Ils me connaissaient et j’avais fait tout mon parcours dans l’entreprise. Si j’étais arrivé de l’extérieur comme un cheveu sur la soupe, ça ne se serait sûrement pas aussi bien passé », croit-il. Tricot Maxime compte aujourd’hui 250 employés et trois usines, dont une aux États-Unis.

Le jeune homme avait pourtant plusieurs défis à relever. Il avait à peine 28 ans quand il est devenu président de la compagnie en remplacement de son père. De plus, bien qu’il ait un bac en économie et politique, il lui manquait certains savoir-faire. La transition a été planifiée sur deux ans.

Transition douce

Pendant cette période, le père de Maxime Thériault l’a présenté à ses clients, fournisseurs et partenaires (banquier, comptable, etc.), l’emmenant à toutes les rencontres stratégiques et passant ainsi officiellement le relais. Sur le plan des compétences, « le domaine dans lequel j’avais la plus grande faiblesse, c’était la gestion financière. Ma mère, vice-présidente finance de l’entreprise, a été mon mentor pour m’aider à maîtriser ce volet », explique Maxime Thériault. Il a pris le temps de combler ses lacunes. « Il fallait gagner ma place et le respect de tous. J’ai beaucoup travaillé, je me suis formé. J’ai toujours été humble », raconte Maxime Thériault.

Autre élément rassurant pour les parties prenantes de Tricot Maxime : le fondateur est encore dans l’entreprise à temps plein. « Il est président du conseil d’administration et est chargé de gérer l’immobilier dans l’entreprise. Je ne le consulte plus pour la gestion quotidienne, mais je le fais encore pour les grandes décisions. Sa présence permet une transition douce », précise le jeune président.

Quatre ans après son arrivée à la tête de l’entreprise, Maxime Thériault impose peu à peu son style de gestion, « plus collaboratif » que celui de son père. Il a déjà mené plusieurs réorientations stratégiques dans le but de faire croître la société. « J’ai eu le soutien des employés sans problème pour faire ces changements », se réjouit-il.

Crédibilité, légitimité et acceptation

Les trois clés de la réussite d’un transfert se retrouvent chez Tricot Maxime. Il faut d’abord « acquérir la crédibilité auprès de tous », indique Denise Paré-Julien, directrice du Centre des familles en affaires Deschênes–Molson-Lesage. Avoir gravi les échelons dans l’entreprise est une façon d’atteindre cet objectif car c’est l’occasion de « montrer une éthique de travail, un sens des responsabilités ».

D’autres moyens sont possibles : suivre une formation ou encore aller travailler en dehors de l’entreprise familiale.  « Cela permet de mettre un prix sur la valeur professionnelle de la personne et de faire bénéficier l’entreprise familiale d’une expérience et de pratiques différentes », poursuit l’experte.

Deuxième clé : le cédant doit légitimer son successeur auprès de tous. Pour cela, poursuit-elle, « il doit transférer une partie de son leadership publiquement, de façon formelle et presque cérémonieuse afin de démontrer la confiance qu’il porte à son successeur ».

Troisième clé : « l’acceptation ». L’acceptation du sénior que la génération montante soit un agent de changement et fasse des innovations. L’acceptation du nouveau dirigeant par les différentes parties prenantes de l’entreprise. Mais aussi l’acceptation par le releveur de la cohabitation avec le cédant.

Cette cohabitation des deux générations de leaders dans l’entreprise est en effet un nouveau modèle, mais qui sera de plus en plus fréquent à l’avenir, affirme Denise Paré-Julien. « On n’est plus vieux à 65 ans aujourd’hui. Alors, le modèle selon lequel une fois la transition terminée, la génération montante prend les rênes seule et le sénior quitte la société est en perte de vitesse. », ajoute-t-elle.

Surmonter les obstacles de la cohabitation

Rôles flous, directives contradictoires, conflits ouverts, dénigrement : mal géré, le double règne peut être dangereux. Pour éviter cela, il faut mettre en place une structure de gouvernance. « Cela dépersonnalise la procédure et en diminue le caractère émotif. La génération montante n’est plus imputable envers un parent, mais bien envers une structure décisionnelle souvent composée de personnalités extérieures », explique Denise Paré-Julien.

Les deux générations doivent également prévoir « des mécanismes de gestion de conflits afin de régler les différends au fur et à mesure qu’ils se présentent et ne pas les laisser s’accumuler », poursuit l’experte. Le plus crucial est « de parler d’une seule voix ». Ceci exige de grandes habiletés de communication, de la confiance entre les deux parties et une reconnaissance mutuelle.

Si les jeunes apportent souvent du changement positif, ils peuvent aussi « bénéficier de la connaissance approfondie du sénior de la société et des diverses parties prenantes de l’entreprise », souligne Denise Paré-Julien. Si la coexistence des deux générations est bien gérée, « c’est alors une force pour l’entreprise ».

Diplômée de HEC Montréal et de l’UQAM, Denise Paré-Julien dirige actuellement le Centre des familles en affaires Deschênes–Molson-Lesage, qui a pour mission d’aider les familles en affaires dans la planification et le processus de transition, ainsi que dans la gestion et le développement de l’entreprise familiale. Auparavant, elle a été directrice du service à la clientèle au Fonds de solidarité FTQ pendant plusieurs années. Elle a également présidé Business Families Foundation et agi à titre de consultante, de conférencière et de coach auprès des familles en affaires.

Édité le 29 août 2017

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