Votre stratégie d’acquisition d’entreprise est-elle solide?

Votre stratégie d’acquisition d’entreprise est-elle solide?
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Bien réfléchie et bien réalisée, l’acquisition d’une entreprise peut accélérer la croissance. Mais cette stratégie n’est pas sans risques. Pour alimenter votre réflexion, voici les observations d’entrepreneurs aguerris.

Favoriser la croissance organique

La vraie valeur d’une entreprise provient de sa capacité à croître de façon organique, selon François-Xavier Souvay, fondateur et président de Lumenpulse, une entreprise qui fabrique des systèmes d’éclairage architecturaux. « Il ne faut jamais perdre ça de vue, car faire des acquisitions comporte beaucoup de risques, met en garde celui qui a acheté cinq entreprises. Il faut donc équilibrer les risques avec un plan de croissance organique. » D’ailleurs, le plan de croissance sur trois ans de l’entreprise ne tient pas compte de l’augmentation des revenus provenant des acquisitions potentielles. Bref, faire des acquisitions, oui, mais ne jamais négliger la croissance interne, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise de générer des revenus par elle-même.

Choisir des cibles qui s’alignent avec le plan de croissance

« On ne devrait jamais avoir pour objectif d’acheter une entreprise, soutient François-Xavier Souvay. On devrait acheter une entreprise si c’est un moyen de soutenir notre plan de croissance. » La nuance est importante. En effet, certains acquéreurs font l’erreur de faire une acquisition alors qu’elle ne s’inscrit pas vraiment dans leur stratégie de croissance.

Lumenpulse, pour sa part, s’est fixé trois piliers de croissance : maximiser le potentiel de sa clientèle existante, innover en lançant de nouveaux produits chaque année et prendre de l’expansion géographique. « Quand on regarde une acquisition, elle doit s’aligner avec nos trois piliers afin d’être un accélérateur de croissance », explique le dirigeant.

Se fixer des critères… et s’y tenir

Lorsqu’on fait ses emplettes avec une liste, on court moins de risques de se laisser tenter par des produits dont on n’a pas besoin. C’est un peu la même chose avec les acquisitions d’entreprise. Avec des critères de sélection, vous identifierez plus rapidement la bonne cible.

Toutefois, il peut être difficile de ne pas se laisser distraire, comme en témoigne François-Xavier Souvay : « On veut que le management de l’entreprise qu’on achète reste partenaire avec nous. Mais à notre première acquisition, on a dérogé de ce critère. Le fondateur voulait sortir, mais on s’est laissé tenter par la beauté financière de l’entreprise et on l’a achetée. On s’est trompés. Ç’a été très difficile de maintenir sa valeur et ça nous a pris beaucoup d’énergie. » Cette expérience a servi de leçon : depuis, chaque acquisition doit remplir tous ses critères.

Bâtir un lien de confiance

Puisqu’elle souhaite que le dirigeant demeure en poste, Lumenpulse cible surtout des entreprises qui ne sont pas à vendre. « Il faut convaincre le propriétaire qu’il créera plus de valeur avec nous que seul, dit François-Xavier Souvay. Pour y arriver, je l’approche en lui parlant de ce qu’on fait et de notre propre plan de croissance. Je lui “vends” en quelque sorte ma business. Je veux lui donner le goût de travailler avec nous. Il faut bâtir un lien de confiance. Ça demande de la patience. Pour l’une de nos acquisitions, il m’a fallu deux ans pour gagner la confiance de la direction. »

Tirer profit des forces de la cible

« Je ne crois pas à l’intégration totale des acquisitions, poursuit le président de Lumenpulse. Tu achètes une entreprise parce qu’elle est bonne. Il ne faut pas que tu la brises. »

Daniel Lamarre, président et chef de la direction du Cirque du Soleil, partage cet avis, lui qui était du côté du vendeur lorsque le Cirque a été acheté par TPG Capital en 2015. « J’ai dit aux acheteurs de ne pas mettre leur nez dans le service de création et de production. C’est là où se trouve la richesse de l’entreprise ! Je leur ai dit : “Si vous rentrez là, les artistes vont mal réagir et on va tuer la poule aux œufs d’or.” Ils sont partis à rire en disant qu’ils étaient tous des comptables et des financiers et qu’ils n’avaient pas l’intention de se mêler de ça. »

Éviter de tomber en amour

« Quand on évalue une acquisition potentielle, il faut garder une certaine distance pour ne pas tomber en amour avec elle », insiste François Fauteux, fondateur et associé directeur de Phoenix Partners, une société privée d’investissement qui acquiert des participations majoritaires dans des entreprises québécoises. Selon lui, le danger quand on s’emballe pour une cible, c’est d’oublier les raisons pour lesquelles on s’est intéressé à elle au départ. Pour soulever toutes les pierres et être attentif aux signaux d’alarme, prendre du recul est essentiel.

De son côté, François-Xavier Souvay conseille de s’assurer que les prévisions de croissance de la cible sont « rattachées à des actions concrètes et que cela a du sens ». Ne vous fiez donc pas aux estimations de croissance sans creuser. Il vaut mieux passer plus de temps à investiguer tout de suite que de regretter son achat plus tard.

Édité le 12 décembre 2017

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