Groupe Germain Hôtel : créer des tendances en hôtellerie

Groupe Germain Hôtel : créer des tendances en hôtellerie
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En pleine expansion, le Groupe Germain Hôtels compte des établissements à Québec, Montréal, Brossard, Baie-Saint-Paul, Toronto, Ottawa, Calgary, Halifax, Winnipeg et Saint John’s. Il ajoutera prochainement Saskatoon, en plus de deuxièmes propriétés à Calgary et Ottawa à sa liste. En plus d’accroitre constamment le nombre de ses adeptes, l’entreprise a su créer de nouvelles tendances et redéfinir le concept même du bien-être à l’hôtel. Rencontre avec Marie Pier Germain, directrice des opérations et fille de la coprésidente Christiane Germain, et nièce de Jean-Yves Germain, coprésident.

Comment avez-vous réussi à créer une marque forte sans vraiment recourir à la publicité traditionnelle ?

Marie Pier Germain (MPG) Nous n’avons jamais beaucoup misé sur la publicité traditionnelle. Au début faute de moyens, mais ensuite, nous avons simplement choisi de miser sur la satisfaction de la clientèle et le bouche à oreille par rapport à notre réputation. Nous avons aussi développé une belle relation avec plusieurs médias et avons la chance de figurer dans de beaux articles éditoriaux.

Jean-Yves Germain (JYG) À l’époque, il n’y avait pas beaucoup de femmes en affaires. Le fait que ma sœur Christiane ouvrait des hôtels, c’était intéressant pour les médias et inspirant pour les futures entrepreneures. Aussi, nous avons innové dès le départ. Ça parait bizarre aujourd’hui, mais il y a 30 ans, ce n’était pas tous les hôtels qui avaient des grandes douches vitrées et aucun bain. L’innovation nous a toujours permis de nous démarquer, car nous sommes comme des Gaulois dans une industrie composée surtout de très grandes entreprises.

Justement, comment vous distinguez-vous des gros joueurs internationaux ?

MPG Ces gros joueurs ont des budgets de publicité faramineux et leur présence internationale contribue à augmenter leur notoriété globale auprès de la clientèle internationale. Ceci dit, nous avons une agilité qu’ils n’ont pas. Par exemple, nous avons développé rapidement une nouvelle bannière, Alt+, qui se positionnera différemment des Hôtels Alt et Le Germain. Le premier hôtel Alt+ ouvrira au printemps 2018 à Brossard et, qui sait, ça créera peut-être des opportunités ailleurs au Canada. Notre entreprise a des entrepreneurs à sa tête. Et des entrepreneurs, ça se retourne rapidement.

Notre objectif, c’est d’avoir 20 hôtels au Canada d’ici 2020. Toutefois, si une occasion survient, nous allons la saisir même si ça ne fait pas partie du plan de croissance.

JYG Nous essayons toujours d’être en avant de la vague. La norme dans l’hôtellerie, c’est de quitter la chambre à midi. Mais ce n’est pas toujours pratique pour les clients. Nous avons donc procédé à l’élimination des départs à heure fixe pour ceux qui réservent directement auprès de nous. Ce n’est pas compliqué pour nous, mais quelle différence pour les clients !

Nous nous distinguons aussi en donnant de la latitude aux employés pour leur permettre d’optimiser l’expérience client. Dans la grande hôtellerie, il y a souvent des politiques qui empêchent ça. De notre côté, nous pensons que même s’il arrive que les employés se trompent, le client en sort gagnant la plupart du temps. De plus, ça valorise les employés parce que leur capacité de prendre des décisions est reconnue.

Comment transmettez-vous le savoir-faire et le savoir-être pour assurer la qualité de l’expérience client partout au pays ?

MPG C’est notre plus gros défi ! Je viens de terminer ma maîtrise et la transmission de notre culture était justement le sujet de mon mémoire. Chez nous par exemple, il n’y a pas de femmes de chambre, mais des préposé(e)s au confort. C’est un peu cliché, mais ce que nous faisons, c’est accueillir et faire plaisir aux gens. Nous essayons de transmettre ça à nos employés. Peu importe leur poste, nous voulons qu’ils restent connectés aux opérations. Moi-même, je réponds au téléphone et je prends les réservations de temps en temps.

JYG La culture du client est essentielle pour nous. Oui, la tendance est aux réservations par Internet, mais nous voulons aussi parler à nos clients, avoir un contact humain avec eux. Le check-in et le check-out automatiques, nous allons éventuellement l’offrir. Mais nous voulons surtout continuer de parler à nos invités lorsqu’ils séjournent chez nous, savoir comment s’est passé leur séjour et s’ils vont revenir. Ça fait partie de nos valeurs.

MPG La marge de manœuvre de nos employés ne sert pas seulement à résoudre des problèmes, elle permet surtout à donner de petites attentions aux clients. Comme la fois où un client qui fait de la poésie a écrit dans les médias sociaux être inspiré par Montréal. À son retour chez nous, un beau crayon et un carnet d’écriture l’attendaient dans sa chambre. C’était une idée d’un employé. Des exemples comme ça, nous en avons plein.

Jean-Yves, vous coprésidez l’entreprise avec votre sœur Christiane. Comment vous partagez-vous les responsabilités ?

JYG Christiane est la porte-parole du Groupe, elle s’occupe des opérations et du marketing. De mon côté, je me consacre au financement et au développement. C’est sûr qu’on règle des choses ensemble, mais de façon générale, les rôles sont bien définis. Je m’ennuie un peu tout de même des conversations de cadre de porte qu’on avait à nos débuts, lorsqu’on travaillait dans la même ville.

Groupe Germain Hôtel : créer des tendances en hôtellerie

Marie Pier, avec Christiane Germain comme mère, avez-vous besoin d’un mentor ?

MPG Un mentor pour moi, c’est quelqu’un en qui j’ai confiance, qui a un bon jugement et avec qui j’ai une relation privilégiée. Je suis choyée, car j’ai beaucoup de personnes comme ça autour de moi, dans l’entreprise et à l’extérieur. Il y a entre autres des gens qui ont déjà travaillé dans une entreprise familiale, qui ont vu évoluer une famille en affaires et qui peuvent me donner une perspective intéressante. Je demande aussi conseil à ma mère, bien sûr, mais elle a tendance à penser que je lui lance la balle ! Mais non. C’est simplement que j’ai besoin de parler pour trouver des solutions.

La 2e génération est maintenant impliquée, avez-vous un plan de relève ?

JYG En plus de Marie Pier, deux de mes cinq enfants, Clarah et Hugo, travaillent dans l’entreprise. Nous sommes chanceux d’avoir les jeunes avec nous, mais nous ne sommes pas encore en mode retraite.

MPG La clé d’une relève réussie, c’est d’outiller les jeunes pour qu’ils soient prêts quand le moment sera venu. En tant qu’enfants des fondateurs, c’est important de gagner de la crédibilité auprès des employés. Par exemple, avant mon poste actuel, je dirigais un hôtel et j’ai aussi contribué à la réalisation de plusieurs projets en travaillant de près avec les équipes d’architectes, de designers et d’ingénieurs. Même si Christiane et Jean-Yves ne sont pas prêts à partir, ils nous donnent de plus en plus de corde. Ils ont confiance en nous.

JYG C’est très important pour une famille en affaires d’avoir un conseil de famille, car les questions d’argent, de plans de carrière et de gouvernance peuvent prendre beaucoup de place. Il faut établir des règles pour que ce soit clair pour tout le monde et que personne ne tienne rien pour acquis. Il y a des règles pour ceux qui seront seulement actionnaires et des règles pour ceux qui seront actionnaires et qui travailleront dans l’entreprise. C’est bon aussi qu’une personne extérieure à la famille anime les réunions, car ça facilite la communication.

Vous avez aussi un conseil d’administration et un comité consultatif ?

JYG Oui, l’entreprise est privée, mais sa gouvernance est digne d’une entreprise publique. Quand des gens de l’extérieur font partie du conseil d’une entreprise familiale, il faut bien leur expliquer la convention d’actionnaires. Ils doivent comprendre qu’ils n’auront pas leur mot à dire sur toutes les décisions. Il faut clarifier cela avant leur entrée au CA, car certains administrateurs peuvent se sentir exclus. C’est une leçon qu’on a apprise avec l’expérience.

Édité le 28 novembre 2017

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