Devenir gestionnaire : avez-vous un plan?

Devenir gestionnaire : avez-vous un plan?
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Vous faites très bien votre travail. C’est un bon début, mais ça ne suffit pas toujours pour vous qualifier pour une promotion. Comment mettre toutes les chances de son côté pour devenir gestionnaire ? Conseils d’experts et témoignages.

Après un baccalauréat en danse et un bref passage comme enseignante en arts, Nathalie Maillé a été embauchée par le Conseil des arts de Montréal pour remplacer une agente de développement en congé de maternité. Puis, elle a gravi lentement les échelons, en occupant divers postes de gestion, jusqu’à devenir directrice générale 15 ans après son entrée dans l’organisme.

Devenir gestionnaire ne se fait pas du jour au lendemain. « Habituellement, il faut quelques années d’expérience comme professionnel avant d’espérer décrocher un poste de gestion de premier niveau », observe Michel Lemay, directeur Promotion des programmes d’études et recrutement étudiant à HEC Montréal. D’ailleurs, seulement 5 % des bacheliers en administration obtiennent un poste de direction dès leur sortie de l’université. « Et ils sont responsables de très petites équipes », précise-t-il. Nathalie Maillé, pour sa part, a mis 5 ans avant d’obtenir un premier poste de gestionnaire. Un parcours typique.

Avait-elle un plan de carrière précis ? « Pas vraiment, mais j’étais intéressée par la gestion. Pour développer mes compétences dans le domaine, je me suis inscrite à un diplôme d’études supérieures spécialisées en gestion des organismes culturels. J’ai complété ce programme tout en travaillant et j’ai eu un véritable coup de cœur pour la gestion. »

Réfléchir à ce qu’on veut et à ce qu’on est

Comme Nathalie Maillé, rares sont ceux qui ont un plan de carrière en bonne et due forme avec des objectifs, des compétences à acquérir, des missions à réaliser et un échéancier, selon Alain Gosselin, professeur et directeur de l’École des dirigeants HEC Montréal. « La plupart des gens saisissent les occasions qui se présentent. Mais il est quand même important de réfléchir à ses ambitions et à ses objectifs de carrière et de faire le point régulièrement. »

Pour commencer, il faut se demander pourquoi on aspire à des fonctions de gestion. « Si c’est principalement pour la hausse de salaire, ce n’est pas une bonne raison, estime Lyne Talbot, coach de gestion pour dirigeants. Vous risquez de ne pas vous plaire dans ce nouveau rôle. Sans compter que vous ne livrerez peut-être pas la performance attendue. » Car être gestionnaire, c’est communiquer, motiver, créer des liens, prendre des décisions complexes, gérer des personnalités difficiles, avoir le courage d’agir, etc.

Pour Nathalie Maillé, un bon gestionnaire s’apparente à un coach. « Il n’a pas besoin d’être toujours à l’avant-plan. Il se met à l’arrière du banc pour identifier les talents, mettre les bonnes personnes aux bonnes places, les faire travailler ensemble, les motiver. »

Pour s’épanouir dans ce rôle, elle considère également qu’il faut être en mesure de miser sur ses forces. « Par exemple, je suis une fille rassembleuse, axée sur les résultats, qui aime faire avancer les choses et qui a beaucoup d’écoute, ce qui est une qualité essentielle quand on gère des équipes. »

Lever la main

On pense avoir le bon profil ? Il ne faut pas présumer que son patron devinera ses aspirations. Le mieux, c’est de manifester son intérêt. « L’évaluation de rendement est une bonne occasion de discuter de vos intentions en matière de cheminement de carrière, dit Nathalie Martin, présidente d’Enjeux Carrière, une firme-conseil en orientation et en gestion de carrière. Vous verrez si votre supérieur démontre de l’ouverture et s’il est disposé à vous aider à développer vos compétences de leader en vous confiant de gros dossiers à gérer ou en vous proposant des formations. »

Le parcours vers un poste de gestion se compare à la préparation d’un marathon, selon Nathalie Martin.

« Ça se fait graduellement en saisissant les occasions de se perfectionner et d’accroître ses compétences. Et n’attendez pas toujours qu’on vous propose quelque chose. Le développement de carrière est d’abord une responsabilité individuelle. Il faut lever la main, prendre des initiatives, réclamer plus de responsabilités. »

C’est ce que Michel Vincent a fait lorsqu’il est arrivé au Cégep Édouard-Montpetit comme conseiller pédagogique en 2010. « Je suis quelqu’un de proactif. J’aime bâtir des projets. J’ai donc proposé des idées, comme l’implantation d’un système d’enseignement en ligne. »

Le leadership qu’il a démontré en menant à bien différents projets l’a conduit tout naturellement à postuler en 2014 comme directeur adjoint de la Direction des systèmes et technologies de l’information, poste qu’il a obtenu.

Au Conseil des arts de Montréal, Nathalie Maillé a elle aussi relevé des défis stimulants au fur et à mesure qu’elle montait en grade. « J’ai travaillé sur des dossiers qui comportaient des enjeux politiques complexes entre l’organisation, les artistes, les arrondissements, les villes, les entreprises. J’ai notamment créé plusieurs partenariats. C’est parfois long à mettre en place, c’est difficile d’asseoir des groupes différents autour de la même table, mais c’est tellement profitable pour toutes les parties. »

Piloter un projet stratégique permet de faire valoir des compétences qu’on utilise peu et d’en acquérir de nouvelles. Si le projet concerne plusieurs départements, c’est aussi l’occasion d’élargir son réseau et d’avoir une meilleure vision d’ensemble de l’entreprise. Mêmes avantages pour les déplacements horizontaux qui consistent à occuper un poste de niveau hiérarchique similaire, mais dans un département ou une division différente.

Prendre des risques calculés

Comités spéciaux, projets stratégiques, conseils d’administration, bénévolat d’affaires… Autant de moyens d’aller chercher de nouvelles compétences, de démontrer son leadership et de favoriser sa progression professionnelle. Il est cependant crucial de continuer à bien remplir ses fonctions courantes.

Pour les projets menés à l’interne, Nathalie Martin conseille de s’entendre avec son supérieur pour déléguer certaines tâches ou repousser des échéanciers, si nécessaire. « Si vous accumulez des retards dans votre travail habituel, ça pourrait vous nuire », dit-elle.

Idéalement, les mandats qu’on prend comportent des défis pour qu’on puisse se dépasser et montrer ses capacités. On marquera ainsi des points auprès de la direction. Mais les mandats doivent être atteignables. « N’essayez pas de sauter cinq marches à la fois, car le risque d’échouer serait trop grand », souligne Nathalie Martin.

Que faire si on échoue ? L’échec n’est pas fatal, c’est l’attitude qui peut l’être. La pire réaction, celle qui pourrait donner un coup de frein à la carrière ? Rejeter la responsabilité sur tout le monde et sur toutes sortes de facteurs. « Il faut assumer ce qui arrive, essayer de comprendre les raisons de son échec et rebondir rapidement, conseille Lyne Talbot. C’est ce que fait un bon leader. »

Trouver un mentor

Avoir un mentor est un atout pour progresser sur le plan professionnel. Cette relation permet de bénéficier du bagage d’un cadre d’expérience, de trouver un soutien, une écoute et des encouragements, et aussi de prendre des décisions plus éclairées.

Comme directeur adjoint, Michel Vincent a 18 personnes sous sa responsabilité. Or, il n’avait jamais géré d’équipes en tant que supérieur hiérarchique avant d’être promu à ce poste.

« Le directeur du service, avec qui j’ai travaillé deux ans avant qu’il ne prenne sa retraite, a agi comme un mentor avec moi. Il m’a fait profiter de son expérience en me parlant de situations difficiles qu’il a dû gérer, en m’expliquant comment il prenait ses décisions, en répondant à mes questions. Il m’a apporté un soutien important concernant la gestion du personnel. »

Passer de collègue à patron

Enfin, avec l’accession au statut de gestionnaire, vient aussi le passage de collègue à patron. Mieux vaut avoir la victoire modeste, surtout si un collègue convoitait le poste comme ç’a été le cas lorsque Nathalie Maillé a été promue la première fois.

« J’ai dit à mes collègues que la situation était délicate, mais qu’il fallait s’assurer de garder le dialogue ouvert, relate-t-elle. Celui qui aurait voulu décrocher le poste m’a avoué sa déception et j’ai trouvé ça fantastique. S’il y a un éléphant dans le salon, il faut le dire ! Tout le monde se sent mieux après. »

D’ailleurs, si on obtient une promotion que des collègues espéraient, une bonne pratique est de les rencontrer individuellement pour leur dire que l’on comprend leur déception. On les assure aussi de notre soutien dans l’avancement de leur carrière.

Quand on devient patron, faut-il garder une distance avec les collègues qu’on supervise ? Dans la plupart des entreprises, les relations entre patrons et employés sont plus conviviales qu’avant. Il revient à chacun d’établir ses frontières professionnelles. Il faut cependant veiller à respecter le caractère confidentiel des informations sensibles auxquelles on aura désormais accès.

 

 

Édité le 22 août 2017

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